مهندسی ارزش

منابع

 مهندس محمد رحمانيان كوشككي

كارشناس مسئول صنايع

دفترتعاونيهاي توليدي-وزارت تعاون

ارزش کالا / خدمت :

پیش از پاسخ به این سوال که مهندسی ارزش چیست ؟ لازم است تا مفهوم "ارزش " مورد بررسی قرار بگیرد . نظر به اینکه در ارتباط با کارکرد تعریف می شود لذا تشریح مفهوم " کارکرد " نیز ضروری به نظر می رسد . ارزش کالا/ خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . به عبارت دیگر ، تولید کنندگان همواره باید از دیگاه مشتری در مورد ارزش تولیدات خود قضاوت کنند . هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود ( کارکردهای محصول خریداری شده ) را به پایین ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت، این در حالی است که محصول / خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را داشته باشد.

• V  : شاخص ارزش
• F  : ارزش کارکرد های مورد نیاز
• :C   هزینه کل ( پرداخت واقعی (
•  V=F/C: شاخص ارزش ،یک عدد بدون بعد است.

 معمولا وقتی شاخص ارزش بزرگتر از یک باشد . نشان دهنده ارزش خوبی است و شاخص کوچکتر از یک وظیفه یا قطعه ای را نشان می دهد که نیازمند توجه و بهبود می باشد. کارکرد: کارکرد آن چیزی است که از یک محصول / خدمت انتظار داریم . کارکردهای محصول/ خدمت می تواند در دو دسته کارکرد های اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.

• 1-  کارکرد اساسی (پایه): چیزی است که باید انجام شود تا نیاز مصرف کننده را ارضا کند. یک کارکرد اساسی ، مهمترین دلیل وجود محصول می باشد . یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی ، عبارتست از اینکه : " اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می شود ؟ "
• 2-  کارکرد فرعی: کارکرد هایی که باعث جذب مشتری به محصول / خدمت می شوند ، ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرند. این کارکردها فراتر از کارهای اساسی بوده و از آنها پشتیبانی می کنند . راحتی ، قابلیت اطمینان و جذابیت (زیبایی ) از جمله کارکرد های فرعی یک محصول / خدمت به شمار می روند .

 در اکثر مواقع ، برخی از این کارکردها مطلوب و دلخواه هستند ، ولی در برخی مواقع وجود آن کارکرد در محصول / خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست . این کارکردها بهترین انتخاب ها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن می باشند . هدف مهندسی ارزش در درجه اول تعیین کارکردهای مورد نیاز یک محصول / خدمت است و در مرحله بعد تعیین اینکه چه چیزی می تواند آن کارکرد را به بهترین نحو انجام دهد. " لارنس دی مایلز " در این مورد چنین می گوید : " تحلیل ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدفش شناسایی هزینه های غیر ضروری است . هزینه هایی که نه کیفیت یا کارایی یا طول عمر محصول را افزایش می دهند ، نه به چشم می آیند و نه مورد علاقه مشتری هستند" .

تعریف انجمن مهندسی ارزش آمریکا (SAVE) بدین صورت است که : مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول /خدمت و تولید (انجام ) آن کارکرد ها با حداقل هزینه می باشد."مهندسي ارزش مجموعه تكنيك هاي نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید آن کارکردها با حداقل هزینه می باشد."

در فرهنگ مدیریت آمده است: " مهندسی ارزش، فنی برای تعیین فعالیتهای تولید یک کالا ، ارزش گذاری برای آن فعالیتها و سرانجام تعیین فعالیتهاییی است که کمترین هزینه را در بر داشته باشد" . بنابراین مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی و مبتنی بر کارکرد است که هر مرحله ای از خلق ایده طراحی مواد و فرآیند ها ، عملیات ساخت محصول و بازاریابی آن را ارزیابی می کند تا تمام کارکردهای مرتبط با آن در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد . این روش ، دامنه وسیعی را در بر می گیرد . باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش فقط بر روی کاهش هزینه نیست ، بنابراین : " نباید مهندسی ارزش را با روش های مدرن یا سنتی کاهش هزینه ، اشتباه گرفت؛ زیرا این روش ، روش بسیار جامعی است که بر پایه تحلیل وظیفه ( کارکرد ) بنا شده است و به دنبال بهبود در ارزش ، بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است".

فرآيند مهندسی ارزش :

فرایند مهندسی ارزش به پنج فاز تقسیم شده و هر فاز دارای چند مرحله می باشد :

 1- فاز مبدا: شامل سازماندهی ، انتخاب پروژه ، تعیین تیم مهندسی ارزش ، تعریف ماموریت تحقیق ، تعریف و مستند سازی محصول می باشد 

2- فاز اطلاعات: تحلیل کیفی ارزش (تحلیل کارکرد) ، تحلیل کارکرد (وظیفه) عبارتست از تکنیک های ساختاری و تعریفی که معنای روشنی از کارکرد را بیان می کند. در این مرحله محصول و کلیه اجزایش برای تعیین کارکرد هایشان ( اهدافشان) مورد مطالعه قرار می گیرند . در رابطه با انواع کارکرد ها نیز بیش از این بحث گردید . قوانین تشریح کارکرد ها به صورت ذیل می باشد:

• 1- باید تعیین کننده انتظار مصرف کننده یا مشتری از محصول یا سرویس باشد    
• 2- یک فعل و یک اسم برای تشریح کارکرد به کار برده می شود. فعل برای جواب سوال " چه می کند ؟ " و اسم برای پاسخ به " چه چیزی را ؟" به کار می رود .
• 3- از بکار بردن افعال مجهول و یا غیر مستقیم مثل تهیه می شود و مجهز می شود و ... خود داری می گردد. زیرا اطلاعات کمی در اختیار قرار می دهند .
• 4- از به کار بردن کلماتی مانند بهبود دادن ، حداقل (حداکثر) کردن و جلوگیری کردن، جلوگیری می شو د
• 5- ترجیحا از ترکیبات دو حرفی برای بیان کارکرد استفاده می شود.

 مثال : الف ) لامپ : انتشار نور ب) فنجان : نگهداشتن مایع

- تحلیل اجبار: یعنی دلیل استفاده و به کارگیری هر محصول / خدمت چه می باشد ؟ و آیا این دلیل هنوز هم معتبر است ؟

تحليل كمي ارزش: پس از تكميل تحليل كاركرد بايد هزينه كاركردها و ارزش و اهميت آنها تعيين شود. هزینه ها دو نوع هستند :

• الف ) هزینه های واقعی یا سخت مانند هزینه مواد و نیروی انسانی
• ب) هزینه های ذهنی یا نرم مانند سختی کار و ریسک شکست. وقتیکه هزینه های واقعی در دسترس نباشند از هزینه های نرم استفاده می شود .  

-  تکنیک های اندازه گیری ارزش: اندازه گیری ارزش عنصر فعلی و جایگزین آن

3- فاز نو آوری (تغییر): این فاز در واقع ، فاز بهبود ارزش می باشد که از طریق به کارگیری تکنیک های خلاق و ذهنی ، طراحی قطعات و اولین قدم جهت باز طراحی فرآیند در این فاز صورت می گیرد. هدف این فاز ،تغییر یا حذف کارکردهای فرعی کم ارزش و پاسخ به سوالات ذیل می باشد :

• الف ) چه عنصری می تواند این کار را انجام دهد ؟
• ب) چگونه می توانیم کارکردهای فرعی را حذف نماییم در حالی که کارکردهای اساسی هنوز اجرا می شوند ؟

 از تکنیک های مورد استفاده ( توصیه شده ) در این زمینه می توان از طوفان فکری ، فن گروه اسمی (NGT) و دلفی نام برد که بنیانگذاران مهندسی ارزش روش NGT را توصیه می کنند .

4- فاز ارزش یابی:

• -  تحلیل کیفی ارزش
•  - تحلیل کمی ارزش

 5- فاز اجرا 

  حوزه های کاربردی مهندسی ارزش :

 در آغاز ، این روش فقط در محیطهای سخت افزاری بکار گرفته شد و توسعه یافت . ولی در سالهای اخیر ، این روش در بسیاری از محیطهای جدید و غیر سخت افزاری نیز بکار می رود . مهندسی ارزش در حوزه های مختلف و در ارتباط با محصولات/خدمت گوناگون قابل استفاده است ( به عنوان مثال می توان کارکرد های یک برنامه ، پروژه ، سیستم ، محصول ، نوع تجهیزات، خدمات ، تسهیلات ،ساختمان سازی ، دوره آموزشی ، مدیریت سیستم ها و روش ها ، تحلیل خرید ، تخصیص منابع ، بازاریابی و ... را از طریق مهندسی ارزش مورد تجزیه و تحلیل قرار داد) . بنابراین روش مهندسی ارزش را می توان در همه جا به کار برد ؛ ولی دامنه کاربرد این روش معمولا توسط ذهنیت کاربران ، محدود می گردد.

 ضرورت پرداختن به مهندسی ارزش :

 اصولا درجه موفقیت سازمان ها در یک بازار رقابتی بر شناخت آنها از نیاز مشتریان ( مصرف کنندگان ) و تلاش در جهت برآورده کردن این نیاز استوار است . عرضه محصولات / خدمت باید رضایت مشتری را جلب کرده و قابلیت عرضه به بازار و رقابت را داشته و از کیفیت مطلوب و قیمت مناسب برخوردار باشد . همچنین حفظ زمان تولید ، تحویل به موقع ، انجام خدمات پس از فروش و رعایت کامل قوانین اقتصادی و زیست محیطی نیز از شرایط اصلی موسسات برای موفقیت بیشتر به خصوص در یک بازار رقابتی هستند . سازمان ها برای پاسخگویی به نیاز مشتریان خود با محدودیت منایع روبرو هستند . بنابراین هر موسسه ای می تواند فرایند و روشهای مقرون به صرفه ) کاهش دهنده هزینه ) را به کمک مهندسی ارزش شناسایی کرده و از این طریق تامین خواست مشتریان را با صرف حداقل هزینه محقق سازد . به طور کلی مهندسی ارزش به عنوان یک ابزار مدیریتی می تواند منجر به نتایج ذیل شود :

• 1- پایین آوردن هزینه تولید
• 2- به حداقل رساندن پیچیدگی های تولید
• 3- کم کردن زمان تولید
• 4- استفاده از اندیشه ها و خلاقیتها
• 5- تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها
• 6- افزایش رضایت و انگیزه همکاران به واسطه افزایش سطح عملکرد آنها
• 7- بهینه کردن فرایند های کاری
• 8- کاهش مخارج سرمایه گذاری
• 9-  ارتقاء یا ثبات کیفیت ( نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفیت )
• 10- افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سود آوری
• 11- افزایش توان رقابت در بازار.

 اصول مهندسی ارزش:

 مهندسی ارزش دارای سه جنبه مهم می باشد که عبارتند از :  

• 1- استفاده از تیم های چندکاره
• 2- روش سیستماتیک ارزیابی ارزش و کارکرد محصول: ارزش کالایا خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود. کارکرد نیز آن چیزی است که از یک کالا یا خدمت انتظار داریم ، که می تواند در دو دسته کارکردهای اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
• 3- تمرکز بر روی ساده سازی محصول  

ارنست بوی رئیس انجمن مهندسین ارزش آمریکا معتقد است : " مهندسی ارزش اولویتی برای عنصر خاصی قایل نیست بلکه فقط روش است برای فکر کردن . آن تعدادی روش یا تکنیک را به منظور به کار گیری در مراحل عمل خود به خدمت می گیرد " .  

اصول مهندسی ارزش شامل وظایف ، تکنیک ها و سوالات کلیدی است که به دنبال کسب اهداف طرح کار مهندسی ارزش استفاده شده و هدف آن " دستیابی به طراحی عالی " می باشد ، به طوری که می تواند توسط هر فرد یا سازمانی به کار گرفته شود . این اصول از نظر تصمیم گیری و حل مساله دارای اهمیت ویژه ای بوده و شامل موارد ذیل می باشد :  

• 1- از کار تیمی استفاده کنید ؛
• 2- بر موانع غلبه کنید ؛
• 3- روابط انسانی خوبی داشته باشید ؛
• 4- شنونده خوبی باشید ؛
• 5- از سوالات کلیدی استفاده کنید ؛
• 6- از چک لیست استفاده کنید ؛
• 7- همه چیز را ثبت کنید ؛
• 8- خوب قضاوت کنید ؛
• 9- دارای تفکر بهبود کیفیت (QI) باشید.

 بنابراین موضوعی که برای مطالعه آن، مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد باید دارای دو خصوصیت باشد 

• الف) دارای هزینه بالا باشد تا امکان صرفه جویی به اندازه ای شود که مطالعه روی آن ارزشمند گردد.
• ب ) دارای ارزش پایین یا عملکرد ضعیف باشد تا بتواند برای بررسی روش های جایگزین ، توجیه پذیر گردد.

 تفاوت مهندسی ارزش با سایر روش ها ممکن است باعث شود افرادی که دانش کافی در زمینه مهندسی ارزش ندارند ، این روش را مانند سایر روش های کاهش هزینه بدانند که این امر به علت عدم شناخت آنها از آنچه که VE نمی باشد اتفاق می افتد .

 اساس و پایه مهندسی ارزش بر تجزیه و تحلیل کارکرد استوار است و از میان تکنیک های زیاد مورد استفاده جهت حل مسایل ، فقط رویکرد VE جهت تجزیه و تحلیل کارکرد از طریق به کار گیری تکنیک های تفکر خلاق شناخته شده است و به این علت از سایر تکنیک های کاهش هزینه متمایز است . همچنین از طریق تعریف VE و ماهیت آن متوجه می شویم که آن با هدف ساده کاهش هزینه های موجود ، فاصله زیادی دارد و قادر به استفاده از پتانسیل های خلاق و بیکار افتاده انسان جهت حل مساله می باشد . تکنیک های دیگر بر روی صرفه جویی پولی متمرکز هستند اما مهندسی ارزش بدین گونه عمل نمی کند بلکه زمانی که کارکرد ها مورد بررسی قرار می گیرند ، صرفه جویی پولی به صورت خودکار و در حداکثر میزان انجام می گیرد .

 پیش از به کارگیری مهندسی ارزش ، روش های دیگری برای کاهش هزینه وجود داشت و تاکید آنها به روی هزینه مواد و نیروی کار بود که این امر باعث تولید محصولاتی با کیفیت می گردید؛ بنابراین در سیستم های صنعتی و دفاعی مورد استفاده قرار می گرفتند ، اما مهندسی ارزش هیچ گاه به دنبال چنین راه حلی نمی باشد . در تمامی روش های سنتی کاهش هزینه به روی نقشه قطعه توجه و تمرکز دارند و به جای کار کرد ، خود قطعه را ارزیابی می کنند ، در صورتی که مهندسی ارزش ، طراحی قطعه و خدمات را به طور کامل نمی پذیرد و طراحی مجدد را بر اساس انجام وظایف در پایین ترین هزینه ممکن انجام می دهد .

 رویکرد مهندسی ارزش جهت بروز خلاقیت در پرسنل ، ایجاد انگیزه می نماید . این روش با سایر روش های کاهش هزینه متفاوت می باشد ، چرا که با دو عامل کاهش ارزش یعنی "زمان " و "عادت" مبارزه می کند . این عامل � زمان و عادت � ریشه ایجاد ارزش کارکردی پایین می باشند که می توان با تکنیک های خلاق مهندسی ارزش بر آنها غلبه نمود . برای مثال ، اغلب فشار زمانی وجود دارد و هیچ کس در صنعت ، زمان کافی برای انجام تمام پروژه های مهم خود ندارد و لازم است کارها را تا جایی که امکان دارد سریع تر انجام داد . در کارهای اضطراری ، زمانی برای بازگشت به عقب و طراحی با ارزش بهتر کار وجود ندارد . در بیشتر موارد از افراد خواسته می شود که کارها را به موقع انجام دهند و بندرت از آنها خواسته می شود که بر روی فرایند جدید تولیدی یا مواد جایگزین نظر دهند و خیلی کمتر از آنان در مورد پیشنهاد طرح دیگر نظر خواهی می گردد. مثال های بی شماری از طراحی های ضعیف به علت محدودیت زمانی و عدم موشکافی وجود دارد که لازم است محصول یا خدمت مجددا طراحی گردد ولی چنانچه این محصولات بر اساس ارتباط کارکرد � ارزش طراحی شده بودند ، دیگر به این دوباره کاری ها احتیاجی نداشتیم .

 عادت ( گاوهای مقدس ) ، دومین دشمن ارزش کارکردی بالا می باشد . همیشه به دست آوردن ایده قدیمی از گذشته ، ساده تر از کار کردن به روی مورد جدید است و مردم همواره با تغییر مخالف هستند ، اما باید تغییر اعمال گردد تا هزینه های بالا و ارزش های پایین تولیدی تغییر یابند که در مهندسی ارزش با عادت نیز مقابله می گردد. در روش سنتی تفکر ، تمرکز و توجه ، صرفاً بر روی کاهش هزینه می باشد ، بدون اینکه به بهبود ارزش کارکرد های محصول یا خدمت توجهی گردد، که با روش تفکر مهندسی ارزش تفاوت بنیادی دارد . مهندسی ارزش با دستیابی به این دو ، به همراه یکدیگر محصولات و خدمات را بهبود می دهد . به عبارت دیگر ، در دیدگاه مهندسی ارزش، کم کردن هزینه ها به تنهایی مد نظر نیست ، بلکه یک تلاش کلی در جهت افزایش ارزش محصول یا خدمت با توجه دقیق به کارکردهای آن می باشد. از نقطه نظر مهندسی ارزش، کاهش هزینه ای که مترادف با قربانی کردن کارکردهای مورد نیاز و در نهایت کیفیت باشد ، کاهش هزینه خوانده نمی شود .

 موانع فکری به کارگيری مهندسی ارزش در ايران

 مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . اما برای نیل به این اهداف ، مشکلات زیادی وجود دارد و فرد بايد با مشکلات پیش رو ، آشنایی داشته و آماده مقابله با آنها باشد . برخی از تفکراتی که مانع به کارگیری و پیاده سازی مهندسی ارزش می شوند در ذیل آمده است :  

• 1- مهندسی ارزش برای شرکت های کوچک در اولويت نمی باشد. در صورتی که شرکت های کوچک ، موقعیت بهتری برای انجام این کار دارند .
• 2- مهندسی ارزش را برای محصولات دارای اندازه ، کیفیت ، کاربرد ، هدف و قیمت های متفاوت نمی توان به کار برد.
• 3- مهندسی ارزش در شرکتی که درصد بالایی از قطعات آن خریداری می گردد ، عملی نیست.
• 4- مهندسی ارزش، کاربردی در تولید محصولات با تکنیک بالا- که برای اولین دفعه تولید می شوند � ندارد. این دیدگاه ها در مورد مهندسی ارزش اشتباه است زیرا مفهوم مهندسی ارزش همانند هر تکنیک خوب حل مشکل ، ما را به تصمیم گیری های مدیریتی راهنمایی می نماید .

 بنابراین مهندسی ارزش به طور موفقیت آمیزی در فرآیند ها ، روش ها ، کانالهای نرم افزاری و ... به کار می رود و برای موفقیت در اجرای مهندسی ارزش باید موانع را از میان برداشت . مدیران و مهندسین از تکنیک های مفید بی شماری در حل مشکلات مربوط به موسسه خود بهره می جویند که برخی از آنها عبارتند از مهندسی ارزش ، مهندسی مجدد (BPR) ، تولید درست و بموقع (JIT) ، QFD  ، کایزن و ... که تمامی اینها برای ارتقا سطح عملکرد موسسه می باشد . هر یک از تکنیک های فوق می توانند منجر به افزایش سطح عملکرد سازمانی و در نتیجه موفقیت در بازار رقابتی گردند اما نکته مهم این است که کدام یک از آن تکنیک ها بر دیگری مقدم بوده ، کاربرد هر یک کدام است ، در چه زمانی و مکانی باید از آنها استفاده نمود و ارتباط میان این فنون کدام است . بنابراین باید معیار انتخاب VE که همان بالا بودن بهای تمام شده نسبت به عملکرد محصول می باشد را مدنظر قرار داد. متاسفانه مدیران کنونی یا هیچ شناختی از تکنیک های نامبرده ندارند و یا اگر دارند ، بسیار کلی می باشد به طوری که از ارتباط میان آنها آشنایی نداشته و تقدم هر یک را بر دیگری نمی دانند و نیز با کاربرد صحیح و شایسته آنها آشنا نبوده و نمی دانند که هر یک از آنها را در چه زمانی و به چه منظوری به کار گیرند. 

 از طرفی براساس تحقیقات انجام شده توسط محققین ، ایرانیان در کارهای گروهی و تیمی ، ضعیف هستند لذا یکی از اصول بنیادی VE یعنی استفاده از کار تیمی ، نقض می گردد. اگر افراد تیم نتوانند همدیگر را به خوبی درک کنند آنگاه استفاده از تکنیک های خلاق ، به خوبی جواب نخواهد داد . زیرا هر فردی ، مساله را از دید خود مدنظر قرار داده و مصلحت کل را در نظر نمی گیرد .

مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . مهندسی ارزش و کیفیت تقابل یا تکامل کلمه ای که امروزه باید به آن توجه داشت کیفیت است. همانگونه که دکتر ادوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد. کیفیت آن چیزی است که به فروش می رساند و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند ، چه چیزی ارایه شده است که او می تواند از آن استفاده کند ، و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد . این سخن از دکتر آرماند فیجین بام اجرا کننده سیستم های کیفی بین المللی است که می گوید : " کیفیت چیزی است که مشتری می گوید " . عصر کیفیت استانداردهای متعددی دیده است . استاندارد های ملی ، بین المللی ، اروپایی و غیره وجود دارند . این استاندارد ها مبنای عملی مناسبی برای مدیریت کیفیت است. در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم . رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود . کیفیت معیار ارزش های کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت رقابت می باشد . وقتی که در جهت رضای مشتری هستیم اقدام منطقی خرسند کردن مشتری است . در مفهوم خرسند کردن ، تصمیم به خرید، تنها یک فاز بسیار کوچک از این ارتباط سودمند و بادوام می باشد . تفکر مدیریت مرسوم، تفکر مدیریت جامع بهبود کیفیت ، هزینه بر و زمان بر است. بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند. کار، مجموعه ای از رویدادها است؛ بازاریابی ، عملیات ،مالی و غیره. کار یک فرآیند به هم پیوسته است. کمیت به اندازه کیفیت مهم است. بدون کیفیت ، کمیت فایده ندارد. 95% خیلی زیاد است. اما فقط 100% درست است. کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است .کیفیت از همان ابتدا شروع می شود. تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهدارید. تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند. برای رسیدن به کیفیت ،افراد بیشتر و بهتری می خواهیم. کیفیت را می توانیم با همین افرادی که در اختیار داریم با رهبری صحیح و آموزش آنها به دست آوریم .

بررسی شرکت Pitney Bowes از 80000 مشتری نشان داد که تنها 20% از مشتریان با رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند . 79% از مشتریان که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصدشان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد . چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است. کیفیت دارای چندین جنبه است . تنها تمرکز بر محصول کافی نیست . مشتریان انتظار دارند که سازندگان در حرفه های خود آنچه را که باید انجام دهند واقعا به انجام رسانند . یک موضوع مهم بسته بندی محصول می باشد. بسته بندی محصول چیزی است که مشتری اولین بار میبیند حتی بدون اینکه محصول را ببیند اولین نگاه و یا احساس او نسبت به کیفیت محصول می باشد . در اینجا انتخاب های متعددی وجود دارد ، ولی در عین حال تنوع مواد، ماشین و یا روش کار ، هم مساله را پیچیده تر می کند . با این حال اصل اساسی که بر انتخاب حاکم است خدمت به مشتری است رضایت مشتری اصل است . بدیهی است که هیچ شرکتی رضایت را نمی سازد بلکه باید تلاش کند که رضایت را به دست آورد. معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری ، نگاهی است که مشتری به محصول دارد . یک بررسی جهانی از 200 کشور مختلف به عمل آمده تا مشخص شود که دیگر کشورها به کیفیت چگونه نگاه می کنند. در این بررسی کشود ژاپن ، آلمان ، آمریکا ، بریتانیا و فرانسه جایگاه مناسبی داشتند . طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد . مشکلات ، موانع ، تنش ها ، کرایه و غیره بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر دارند. به همین نحو عملکرد کالا بعد از خریداری، سهولت دسترسی به لوازم یدکی ، تضمین ها و خدمات پس از فروش در کیفیت تاثیر دارد . این اثرات می تواند مثبت یا منفی باشد . در عین حال باید توجه کرد در روزگاری به این پیچیدگی و دقت در مصرف پول، مواردی نظیر تضمین، برای تصمیم در مورد خرید یک کالا نقش اساسی دارد . قابل توجه است که اگر چه کیفیت، یک موضوع ذهنی از نگاه مشتری است ولی تعداد کمی می توانند این موضوع را تعریف کنند. به علاوه هر کسی کیفیت را بگونه ای تعریف می کند. این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد . برای مثال طراح ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت، کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانس ها می داند و مشتری ممکن است کیفیت را عملکرد مناسب کالا بداند . اگر چه سازنده ممکن است چییزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد . در واقع اصل مسئله گسترده و عمیق است . بعضی به فلسفه کیفیت و بعضی ها به آموزش در این زمینه توجه دارند . کیفیت نفوذ عمده ای در تصمیم مشتری هنگام خرید دارد. دکتر جوران کیفیت را "آماده بودن برای استفاده " و آقای کراس بی آن را تطابق با شرایط می داند . کیفیت یکی از عوامل متعدد است که محصول را می سازد ، ولی شاید مهم تر این باشد که این عامل به گونه ای است که آن را در چشم مشتری مطلوب می سازد.

  در سلسله مراتب ارزش های مشتری معیار اصلی رسیدن به یک هدف و استطاعت مالی است . مشتری کالایی را خوب ارزیابی می کند که هدف را برآورده سازد . ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است . سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد.

مواردی که اصلی نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد هستند .این موارد عبارتند از قابلیت سرویس دهی، راحت بودن ،قابلیت اطمینان ، شکل ظاهری و غیره . توجه کنید که موارد مذکور به ترتیب نیستند . مصرف کننده ای که یک کالا را خریداری می کند دوست دارد که قابلیت اطمینان آن همیشگی باشد ( هر روز و هر هفته ) . شرکت ها باید این سوالات را مورد دقت نظر خود قرار دهند . "فلسفه ، هدف، قصد ، شرایط و ... " این سوالات به خصوص هنگامی که طراحی محصول و خدمات در حال انجام است باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد . محصول یا خدمت برای یک هدفی انجام می شود . در ذهن طراح ،اعمال باید هدف دار باشند . این موجب می شود تا تصور ذهنی که در مغز مشتری وجود دارد به عملکرد و عملکرد به برنامه ، طرح ، شکل های خاص ، مولفه و اجزا تبدیل گردد. تولید فرآیند تبدیلی است برای ایجاد خروجی ( محصول یا خدمات ) از ورودی های مختلف ( نظر مردم، اطلاعات ، مواد ، انرژی و غیره ) که تحت شرایط خاصی از کیفیت، هزینه ، زمان بندی و غیره انجام می شود . کنترل کیفی ، یک سیستم اندازه گیری است که توسط مدیران برای تطابق با طراحی و برای رسیدن به محصول انجام پذیرد . هر چند ممکن است بهترین روش طراحی سنتی را برای کار خود به کار بگیریم و از بهترین ابزار های اندازه گیری برای کنترل کیفی استفاده کنیم ، با این حال تفاوت کیفیت در آنچه که تولید می شود و آنچه که مشتری می خواهد وجود دارد . پروفسور Kaneo Akiyama این موضوع را به صورت زیر مطرح می سازد: کیفیت برای آنچه کاربر می خواهد چیزی است که آنها فکرمی کنند خوب است. کیفیت کنترل شده توسط شرکت خواص فیزیکی است. چیزی که با توجه به گزارش خوب است خواص مکانیکی است. چیزی که تجربه می گوید خوب است عملکرد واقعی است. همانطوری که ملاحظه می شود دلایل متعددی برای تفاوت در کیفیت وجود دارد . اولین دلیل در رابطه با تعریف کیفیت است . مشکل در تعریف کیفیت از آنجا ناشی می شود که تبدیل و یا ترجمه نیازها و توقعات مشتری به اقلام قابل اندازه گیری کار ساده ای نیست بنابراین مشکل است که محصولی را طراحی کرده و سپس بسازیم که کاملا مطابق با نیاز مشتری باشد و از نظر قیمتی هم مشتری را اقناع نماید . روش های سنتی برای شناسایی نیازهای مشتری که در رابطه با کیفیت هستند، همیشه ابزار مناسبی برای نشان دادن طبیعت نیازهای کیفی نیستند. به علاوه مشتری ممکن است که قادر نباشد نیازهای خود را به طور واضح و شفاف مطرح سازد . قضاوت مشتری ممکن است زمانبر باشد، در عین حال ممکن است تغییر نماید . در نتیجه حتی بهترین طراحی هم ممکن است در برآورده کردن نیازهای فعلی و آینده مشتری دچار مشکل گردد.

 دومین بحث در رابطه با کیفیت در سیستم تولیدی است که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام نموده و می خواهد به تطابق مناسب با طراحی تجویز شده برسد. برای تطابق با طراحی، چهار عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند : مواد، ماشین آلات ، روش ها و نیروی انسانی . روش های مرسوم و سنتی ، برای اندازه گیری و کنترل تغییرات خواص در محصول طراحی شده است . در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزاء معیوب محصول تعیین می کنند . این موضوع را می توان به گروه های اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود . این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است . سیستم ترکیبی از کنترل کیفی , (QC) کنترل کیفیت آماری(SQC) ، مدیریت کیفی(QM) ، مدیریت کیفیت جامع(TQM) تولید بدون نقص(ZD)  و غیره می باشد.

سومین بحث در رابطه با کیفیت تاکید بر "عملکرد قبول به عنوان یک شاخصه متمایز از "عملکرد بازدارنده" می باشد . اطمینان از کیفیت به مشتری این تضمین را می دهد که محصولی بدون نقص دریافت نماید.

چهارم آنکه همانگونه که آقای دکتر دمینگ در کتاب معروف خود تحت عنوان خروج از بحران بیان می کند " تلاش و روشها برای بهبود کیفیت و بهره وری تا حد زیادی ناهمگون و تکه تکه و بدون یک سیستم مستمر بهبود می باشند".

 پنجم اینکه کافی نیست که تنها کیفیت را بهبود بخشید. بسیاری از مردم می توانند آن را به راحتی انجام دهند . هدف این است که کیفیت را از دیگاه مشتری بهبود بخشیم . یعنی اینکه توقعات مشتری را برآورده سازیم و این کار را با پی گیری دقیق و نزدیک با پیش بینی نیازها و حتی رهبری آنها انجام دهیم . شما چه بخواهید نیازهای مشتری را اقناع کنید و یا با آنها کاری نداشته باشید باید توجه کنید که خواسته ها و نیازهای مشتری یک موضوع پایان ناپذیر است. رابطه بین مشتری و شرکت دایمی است.

ششم اینکه اغلب ،عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جز کوچک سیستم باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لیاسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر صدای آن کم باشد . رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بسیار بالایی داشته باشد QFD به عنوان وسیله ای برای از میان بردن و یا حداقل، کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد، که در دهه 1960 برای کمک به طراحان در شرکت میتسوبیشی ژاپن مطرح گردید. این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید . این روش همچنین روش های فنی برای بر طرف نمودن این نیازها را ارایه می دهد و یک برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید QFD در بین 26 برنامه مهم در مرتبه چهارم بین تولید کنندگان و سازندگان آمریکایی ، ژاپنی و اروپایی قرار دارد و اگر درست هدایت شود استفاده از دیگر روش ها از جمله مهندسی ارزش و هفت برنامه ابراز کیفی را توصیه می کند. در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول می باشد ، می توان آن را به روش های مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن از جمله 30% تا0 5% کاهش هزینه طراحی ، حدود 30% تا 50%چرخه طراحی کوتاه تر ، 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار ، 20% تا 50% کاهش در هزینه تضمین ، 30% تا 50% بهبود در بازار و بهبود های مناسب در هزینه طول عمر محصول است . امروزه طرز تفکر و دیدگاه مدیران شرکتها به کیفیت نگاه دیگری است . تولید با کیفیت مطلوب ، مستلزم داشتن تعریف روشن و شفاف از اهداف ، داشتن برنامه کاری و دستورالعمل مشخص برای هر بخش از کار و هر مرحله از فرایند ، داشتن سیستم ردگیری و نمایش کارا ، اندازه گیری ، مستند سازی ، ثبت وقایع در زمانها و مکانها و چگونگی انجام کارها می باشد . همه اینها به معنی مهندسی ارزش خوب است ، زیرا :  

• 1- کیفیت، ارزش است.
• 2- ارزش به معنای عملکرد ، کیفیت و اعتبار است. بنابراین وقتی شما برای ارزش مهندسی می کنید ، در واقع کار مهندسی شما در راستای کیفیت مورد لزوم برای محصول است.
• 3- ارتباط تنگاتنگ بین ارزش و کیفیت وجود دارد.
• 4- مفهوم عملکرد قلب مهندسی ارزش است .تحلیل عملکرد بر بهبود و ادغام منابع ، نیروی کار و تجهیزات متمرکز می شود ، تا بتوان از این ترکیب ،کیفیت ، قابلیت اطمینان ،هزینه مناسب و تحویل به موقع را انتظار داشت. از طریق تحلیل عملکرد می توان همه خواسته های کیفی مشتری را با جملاتی که حاوی عملکرد و چگونگی دستیابی به آن است بیان نمود .
• 5- این نحو مشارکت دادن مشتری در فرآیند توسعه موجب تضمین و ارتقاء کیفیت می شود. برنامه کاری مهندسی ارزش به دنبال یک رویکرد تصمیم گیری گروهی است که از طریق کاربرد آن ، مشتری ،طراح و بخش فنی در تعامل با یکدیگر به تصمیم گیری برای تولید بهتر می پردازد . از این طریق نیازهای مشتری به راحتی به طراحی و تولید منتقل می شود .
• 6- مشخصه های کیفی ایجاب می کند که مواد ، ماشین آلات تولید ، فرآیند ، محصولات ، مهارت نیروی کار و دقت در ابعادی مورد توجه قرار گیرد. اما در ضمن فرآیند مهندسی ارزش راه حل هایی دنبال می شود که از طریق آنها دسترسی به مجموعه مشخصه های فوق الذكر  با حداقل هزینه امکان پذیر بوده و در عین حال کارایی و موثر بودن راه حل ها نیز تضمین شده باشد . بنابراین در فرآیند مهندسی ارزش نیاز به هر کاری با این هدف دنبال می شود که ؛ "کاملاً درست ، نه کمتر و نه بیشتر.
• 7- کیفیت باید نه نیازهای فعلی بلکه حتی بر نیازهای آتی مشتری نیز سایه افکند. مشخصه های کیفی که مد نظر مشتری است ممکن است متفاوت باشند اما عملکرد مورد نظر مشتری بدون تغییر باقی می ماند. در مهندسی ارزش عملکرد اصلی به نحو مطمئن و موثر تعیین می شود و برای بهبود هزینه و کاهش آنها، عملکردهای ثانویه و فرعی مورد مطالعه قرار می گیرد . در اینجاست که گزینه های جایگزین و مشابه برای دسترسی به عملکرد های ثانویه با هزینه کمتر به دست می آید.
• 8- گروههای کاری مهندسی ارزش ، متاثر از دایره های کیفی در مدیریت می باشند. دوایر کیفی به عنوان ابزارهای توانمندی برای توسعه کیفی و بهره وری سازمانها مطرح می باشند. در فرایند مهندسی ارزش با استفاده از فاز خلاقیت و هم اندیشی نسبت به تعمیق ایده های متعددی که تولید می شود ، اقدام لازم به عمل می آید .
• 9- با بکارگیری استانداردهای مختلف تولید، محصولات مختلف تا حد زیادی از عملکردهای کیفی مشابه برخوردار می باشند. تولید بدون نقص یک قانون و قاعده در تولید تلقی می شود و از این رو به عنوان یک پدیده غیر منتظره و استثنایی مطرح نمی باشد بنابراین کیفیت از منظر رقابت مفهوم مناسب خود را پیدا می کند توجه به کیفیت موجب می شود که نیازهای مشتری در سطح بسیار بالایی تامین گردد.
• 10- زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه نمود. صرف داشتن گواهی نامه های معتبر نظیر ISO 9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد . البته با اجرای این سیستم ، سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کارها و رویکرد های مختلف مورد توجه قرار می گیرند . در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم، امری حیاتی است .

برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان بطور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری ، در چه زمان و در چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب بر آورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مسئله، تعریف مسئله، تحلیل ، جستجو برای راه حل های خلاق ، ارزیابی ایده ها ، مستند سازی ، پیگیری ، ارزیابی ، گزارش دهي ، ممیزی و غیره است .

منابع

مهندس محمد رحمانيان كوشككي

كارشناس مسئول صنايع

دفترتعاونيهاي توليدي-وزارت تعاون

مهندسی ارزش

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد

مهندسی ارزش (به انگلیسی: Value Engineering)، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری)انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است.

مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است.

[ویرایش] تاریخچه

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجود آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش �تحلیل ارزش� به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. نتیجه این شدکه روش و تکنیک �مهندس ارزش� به وجودآمد.

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می دانند.

مهندسی ارزش چیست؟

برای مهندسی ارزش تعریف های مختلفی ارائه شده است که مفهوم کلی آنها یکسان است .از جمله تعریف آقای مایلز مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش دیدگا هی خلاق و سازمان یافته با هدف شناسائی کار آمد هزینه غیر ضروری است.یعنی هزینه ها یی که :نه به کیفیت,نه به بهره برداری,نه به عمر مفید,ه به زیبایی ظاهری ونه به مشخصات در خواستی کارفرما مربوط می شود.

البته میتوان مهندسی ارزش را روشی برای تعیین الویت ها و هزینه کردن پول ومنابع برای کار های دارای ارزش بیشتر وهزینه کمتر و تخصیص بهینه منابع دانست.

مهندسی ارزش را نباید با تحلیل های متعارف مربوط به کاهش هزینه اشتباه کرد.زیرا روشی کارکرد گرا,خلاق,جامع و پویا است و بر اساس تحلیل کارکرد ها به بررسی جز به جز و خلاقانه
در مقاطع مختلف زمان,در طول عمر می پردازد.
مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی ویژه,در سا لهای پس از جنگ دوم,در اواخر دهه 1940 شکل گرفت.
آقای مایلز (lawrence miles)مهندسی ارشد شرکت جنرال الکتریک که ماموریت یافته بود راه حلی برای جایگزینی مواد و قطعاتی که سبب کمبود,تولید را دچار مشکل می کرد پیدا کند,در یافت که در مواردی با تغییر مواد و قطعات بدون کاهش کیفیت و حتی با بهبود کیفیت,هزینه تولید کاهش میابد.با این تجربه ,شرکت جنرال الکتریک به وسیله آقای مایلز روش تحلیل ارزش را به عنوان یک استاندارد در شرکت خود برقرار نمود.

دوستان اگر اطلاعات بیشتری راجع به این موضوع دارید,با توجه به این که این موضوع به رشته صنایع بسیار ربط داره ,حتما" در اختیار من و دیگر دوستان قرار بدید.تشکر.

پاسخ با نقل قول

با سلام
می خواستم اطلاعاتی در مورد مهندسی ارزش در اختیارتون بذارم.( البته اگه قابل بدونید)
از یه دید کلی و آمیانه وارد می شم:
به صورت کلی برای رسیدن به بازدهی بهتر باید کیفیت رو بالا برد و سرمایه و زمان رو کاهش داد. یعنی بازدهی با کیفیت رابطه ی مستقیم و با سرمایه و زمان رابطه ی عکس داره. مثلا اگه شما بخواید با ثابت بودن بازدهی یه کارخونه، کیفیت محصول رو بالا ببرید یا باید هزینه ها رو افزایش بدید یا باید زمان فرایند رو زیاد کنید(که باز هزینه بره).
اما مهندسی ارزش میاد این قانون رو بهم می ریزه یعنی میگه هم کیفیت رو بالا می بریم هم هزینه رو پایین میاریم!! چطوری؟ حالا می گم.
یه مثال خیلی روشن و عامیانه میزنم. مثلا شما می خواید در فصل سرما از یه خونه ی 50 متری به یه خونه ی 100 متری نقل مکان کنید. بنابر این اگه خونه قبلی رو با یدونه بخاری گرم می کردید خونه ی جدید رو باید با دوتا بخاری گرم کرد(افزایش هزینه) یا اینکه سرمای خونه ی جدید رو باید تحمل کنید(کاهش کیفیت). اما مدیریت ارزش این وسط میتونه این قانون رو عوض کنه یعنی هم خونه گرم شه هم هزینه نشه. مثلا شما کافیه به جای خرید یه بخاری دیگه بازدهی بخاریتونو دو برابر کنید یا به روشهای مختف از هدر رفتن گرما جلوگیری کنید ( مثل پوشاندن دریچه ی کولر - درز گیری پنجره ها - بستن درب اتاقهای کم استفاده و ...).این طوری هم هزینه ی خرید یه بخاری دیگه رو دوشتون نمی افته هم کیفیت رو بالا بردید.
همینطور که در این مثال دیدید روشهای مهندسی ارزش برای هر کاری ابتکاریه و نمی شه نسخه ی عام پیچید.

 معرفي مهندسي ارزش:
مهندسي ارزش، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است. مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است.

افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود.
روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، گردآوري اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد.

از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

سير تاريخي مهندسي ارزش

تحليل ارزش به صورت يك روش فني ويژه ، در سال هاي پس از جنگ جهاني دوم صورت گرفت . كار طراحي و تدوين اين روش به دستور هري ارليكر معاون فني بخش خريد هاي شركت جنرال الكتريك آغاز شد . وي معتقد بود كه برخي از مواد ومصالح وطرحهاي جايگزين، كه به طور ضروري و به علت كمبود هاي زمان جنگ به كار گرفته مي شدند داراي عملكرد بهتر با هزينه كمتر هستند . به دستور او در داخل شركت و به منظور ارتقاي كارايي توليد از طريق تامين مواد ، مصالح وروشهاي جايگزين براي مواد و مصالح پرهزينه ، كوشش همه‌جانبه اي به عمل آمد . در سال 1947 اين وظيفه برعهده لارنس مايلز مهندس ارشد شركت جنرال‌الكتريك نهاده شد . مايلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخي روشهاي مرسوم به صورت تلفيقي با روش مرحله به مرحله خويش براي تحليل ارزش بهره گرفت . مايلز كه مبتكر و بنيانگذار مهندسي ارزش به‌شمار مي رود ، يك روش رسمي رابه اجرا درآورد كه در جريان آن چندين گروه از كاركنان شركت ، عملكرد محصولات توليدي شركت جنرال الكتريك را بررسي ميكردند . آنان به اتكاي روشهاي خلاق گروهي و بدون افت كارايي محصول ، تغييراتي در محصولات شركت بوجو د آوردند و هزينه هاي توليد را كاهش دادند. روش تحليل ارزش به عنوان يك استاندارد در شركت جنرال الكتريك پذيرفته شد و به تدريج شركت‌هاي ديگر و برخي سازمان هاي دولتي نيز اين رو ش جديد را به عنوان ابزاري براي كاستن از هزينه‌هاي خود به كار بستند . اين روش جديد ، همان مهندسي ارزش بود . با آنكه اغلب روشهاي به كار گرفته شده در آن روزها تازگي نداشت ، بهره گيري از فلسفه نگرش عملكردي و كاري نو بود .

در سال 1954 دفتر كشتي سازي نيروي دريايي ، در سال 1956 ستاد مهندسي ارتش و در سال 1961 نيروي هوايي آمريكا به دنبال به كارگيري تحليل ارزش و نتيجه بخش واقع شدن اين روش در تقليل هزينه ها ، به امكانات و تواناييهاي بالقوه آن علاقمند شدند . عنوان ً تحليل ارزش ً در اين مرحله و به منظور تاكيد بر جنبه‌هاي مهندسي به ً مهندسي ارزش ً تغيير يافت . در سال 1962 مك نامارا وزير دفاع آمريكا ، حيثيت و اعتبار خود را بر كارگيري مهندسي ارزش متكي ساخت . مهندسي ارزش عنصر اصلي حركت در جهت كاهش هزينه‌هاي دفاعي آمريكا شد . مك نامارا حركتي بزرگ در طراحي و اجراي سيستم هاي برنامه ريزي متكي بر شبكه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهاي فني ارزشيابي و بازنگري برنامه) وcpm� critical path method � (روش مسير بحراني) ايجاد كرد و دستور داد تا اين روشها در تمام برنامه‌ريزيها و طراحيهاي وزارت دفاع استفاده شود.

پيش از آغاز استفاده از مهندسي ارزش در آئين نامه تداركات نيروهاي مسلح آمريكا، كاربرد آن در عرصه ساختمان و كارهاي اجرايي بسيار اندك و اتفاقي بود. ستاد مهندسي ارتش آمريكا درنخستين دهه كاربرد مهندسي ارزش حدود 200 ميليون دلار صرفه جويي كرد، كه بخش عمده اين صرفه جويي نيز نتيجه ارزيابي دوباره پروژه هاي اصلي توسط خود اين ستاد بوده است. در همان دوره بيش از 2200 پيمانكار براي كاستن از هزينه ها به كمك مهندسي ارزش، پيشنهادهايي ارائه كردند كه از آن ميان 1400 پيشنهاد پذيرفته شد و معادل 7 ميليون دلار صرفه جويي گرديد.

صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور كلي، فقط تا حدودي به مهندسي ارزش ابراز علاقه كرده بود. در سال 1972 دوازدهمين كنفرانس سالانه ً انجمن آمريكايي مهندسان ارزش ً (Sive) بر به كارگيري تحليل ارزش در صنعت ساختمان تأكيد كرد. در سيزدهمين كنفرانس كه در شيكاگو برگزار شد، بيش از نيمي از حاضران را معماران، مهندسان و پيمانكاران تشكيل مي دادند. انجمن زمين شناسي آمريكا در مارس 1972، اعلام كرد كه شرايط مربوط به مهندسي ارزش در اغلب قراردادهاي معماري، مهندسي و مديريت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمين شناسي آمريكا ً شوراي سراسري مديريت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازي كوششهاي مربوط به مهندسي ارزش، تأسيس شد.
چهاردهمين اجلاس ً انجمن آمريكايي مهندسان ارزش ً كه در سال 1973 به تشريح دستاوردهاي مهندسي ارزش پرداخت، مشخص نمود كه به ازاي هر يك دلار سرمايه گذاري براي اجراي مهندسي ارزش چيزي حدود 53/4 دلار صرفه جويي در هزينه هاي اجرايي بدست آمده است، به نحوي كه از زمان به كارگيري مهندسي ارزش در آمريكا تا سال 1973 معادل 8/1 ميليارد دلار صرفه جويي شده است. اين صرفه جويي تا سال 1989 به بيش از 3/4 ميليارد دلار افزايش يافته است. بازده مهندسي ارزش از سال 1973 تا سال 1995 براي هر يك دلار هزينه سرمايه گذاري شده، مبلغي حدود 15 تا 30 دلار بوده است.

آنچه از تجربيات اجراي مهندسي ارزش تا كنون حاصل شده است، كشف و تدوين برخي مفاهيم و اصول بنيادي است كه اساس رشد و تكامل روشهاي مهندسي ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادي عبارتند از:

1- بهره گيري از كارشناسان چند تخصصي براي اعمال تغييرات.

2- تكميل تدريجي تغييرات از طريق مطالعه و بررسي عيني كار.

3- بهره گيري از يك منطق اساسي براي طرح پرسش ها.

4- برنامه ريزي انجام كار.

در طي چندين سال، روشهاي فني مهندسي ارزش همانند عرصه هاي به كارگيري آن، گسترش پيدا كرد. امروزه تحليل يا مهندسي ارزش، رشته اي شناخته شده براي ارتقاي ارزش توليدات يا خدمات به شمار مي رود.
فرآيند مهندسي ارزش، فرآيندي منطقي و ساختار يافته است كه در آن از يك گروه كارشناس چند تخصصي براي هدفهاي زير استفاده مي شود:

1- انتخاب پروژه يا محصول مناسب براي تحليل با توجه به زمان صرف شده براي مطالعه.
2- مشخص كردن و اندازه گيري كردن ارزش جاري يك پروژه و محصول يا اجزاي تشكيل دهنده آن با توجه به عملكردهايي كه نيازها، هدفها و خواستهاي يك پروژه را برآورد مي سازد.
3- تدوين و ارزيابي گزينه هاي جديد براي تخمين يا ارتقاي كيفيت بخشهاي وابسته با هزينه كمتر.
4- انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملي كردن آن.

گروه مهندسي ارزش از طراحان، پيمانكاران، تحليل گران ارزش و كارفرماي يك پروژه اجرايي تشكيل مي شود. اين گروه گرچه در كنار يكديگر و در پروژه اي واحد كار نمي كنند اما از لحاظ موضوع به يكديگر مربوط بوده و با زمينه هاي تخصصي مجموعه نيز آشنايي دارند.

نقش گروه طراحي در به كارگيري موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندركاران عرصه اجرايي بطور كامل به توانايي مهندسي ارزش پي نبرده اند و به بهره گيري عملي از روشهاي فني اين تحليل نپرداخته اند. تحليل گر ارزش بايد راههاي متعادل سازي گروه را دريابد و با آنان همفكري و همدلي كند تا اعضاي مجموعه به تفكر مهندسي ارزش نزديك شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم براي يكايك افراد مجموعه، امكان ارائه ديدگاههاي آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگراني از اينكه ممكن است اظهار نظر آنها چندان فني و عملي نباشد، ديدگاههاي خود را مطرح نمايند. گاهي بهترين و ارزان ترين راه حل ها از پيشنهادها و ديدگاههايي كه به نظر كم ارزش و سطحي مي آيند، حاصل مي شود.

تعاريف و توصيف هاي مرتبط با مهندسي ارزش:

� مهندسي ارزش را بازنگري خلاق و سازمان‏يافته ارزشها (Value) و هزينه‏ها (Cost) به منظور بيشينه‏كردن شاخص ارزش (Function / Cost) تعريف نموده‏اند.

� هدف مهندسي ارزش از ميان برداشتن يا اصلاح هر عاملي است كه موجب تحميل هزينه‏هاي غيرضروري مي‏شود، بي‏آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي سيستم وارد آيد. دستور كار مهندسي ارزش، بهبود مداوم طراحي و اجرا است.

� مهندسي ارزش صرفا برنامه‏اي براي كاهش هزينه‏ها نيست، بلكه روشي براي حداكثر نمودن ارزش طرح ها مي‏باشد، زيرا در بعضي موارد، كارفرما خواستار سهولت بهره برداري و كاهش هزينه‏ها به قيمت افزايش هزينه‏هاي مطالعاتي، طراحي و ساخت است.

� مهندسي ارزش با بررسي دقيق کارکرد اجزا و يافتن روش هاي جديدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر كارها كمك مي‏كند.

� مهندسي ارزش تكنيكي مؤثر براي كاهش هزينه‏ها، افزايش سودآوري و بهره‏وري، بهبود كيفيت بدون كاستن از جاذبه‏هاي ظاهري و جلوگيري از تاثير سوء بر محيط زيست است.

� مهندسي ارزش به كارفرما اطمينان مي‏دهد كه پروژه‏ها مي‏توانند با بازدهي بيشتر انجام شوند.

� روش هاي مهندسي ارزش مي‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء كيفيت محصولات يا روش ها يا فرآيندهاي توليد و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از مراحل اجرايي يك پروژه شود.

� مهندسي ارزش يا تحليل ارزش يك تكنولوژي مديريتي است كه در پي برقراري توازن عملي ميان هزينه، قابليت اطمينان و عملكرد در يك محصول/خدمت، پروژه، فرآيند يا اجزاي هر يك از آنها است.

توصيه هاي مهندسي ارزش :
� هزينه‏هاي تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهيد نه فقط مقاطعي از آن را

� شاخص ارزش (کارکرد به هزينه)سيستم يا زيرسيستم مورد نظر را بالا ببريد

� تاثير هر پيشنهاد مهندسي ارزش را در صورت جوابگوئي به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزينه وكيفيت تحليل نموده وگزارش كنيد.

� در برنامه‏هاي مهندسي ارزش، نيازهاي تصريح شده ، تلويحي و تكويني رامورد توجه قرار دهيد

 براي خلاقيت ذهني طرفهاي ذيربط و ذينفع احترام قائل شويد و براي بروز آن، فضاي مناسب ايجاد كنيد.

� راي نهايي از آن كارفرما است، آن را بپذيريد

مهندسي ارزش مي تواند حلال مشكلات باشد، به شرط آنکه از طريق نظام طراحي، منسجم و تحت كنترل باشد و با مستندات شفاف و يكپارچه‏اي پشتيباني شود.

� بكارگيري مهندسي ارزش با استفاده از تحليل كاركرد عوامل و محصولات معمولا توسط يك گروه آموزش ديده و متخصص به نام گروه مهندسي ارزش صورت مي‏گيرد.

� گروه مهندسي ارزش مستقل از گروه طراحي است

� متخصصين مهندسي ارزش در زمينه تحليل پروژه‏ها از ديدگاه هزينه / كاركرد آموزش ديده‏اند

� گروه مهندسي ارزش با استفاده از ديدگاه هزينه / كاركرد به دنبالگزينه‏هاي طراحي هستند كه واجد بهبود در زمينه عملكرد، هزينه‏هاي ساخت و برپايي و هزينه‏هاي طول عمر پروژه باشند.

� گروه مهندسي ارزش، همچنين نقطه‏ نظرات خود را در زمينه بهبود روشهاي ساخت يا زمانبندي اجرا، كه بر بهينه‏سازي بهره‏برداري و تعمير و نگهداری مؤثر است به كارفرما ارائه مي‏كند.
عملكرد مهندسي ارزش:
آنچه از تجربيات اجراي مهندسي ارزش تا كنون حاصل شده است، كشف و تدوين برخي مفاهيم و اصول بنيادي است كه اساس رشد و تكامل روشهاي مهندسي ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادي عبارتند از:

1- بهره گيري از كارشناسان چند تخصصي براي اعمال تغييرات.

2- تكميل تدريجي تغييرات از طريق مطالعه و بررسي عيني كار.

3- بهره گيري از يك منطق اساسي براي طرح پرسش ها.

4- برنامه ريزي انجام كار.

در طي چندين سال، روشهاي فني مهندسي ارزش همانند عرصه هاي به كارگيري آن، گسترش پيدا كرد. امروزه تحليل يا مهندسي ارزش، رشته اي شناخته شده براي ارتقاي ارزش توليدات يا خدمات به شمار مي رود.
فرآيند مهندسي ارزش، فرآيندي منطقي و ساختار يافته است كه در آن از يك گروه كارشناس چند تخصصي براي هدفهاي زير استفاده مي شود:

1- انتخاب پروژه يا محصول مناسب براي تحليل با توجه به زمان صرف شده براي مطالعه.
2- مشخص كردن و اندازه گيري كردن ارزش جاري يك پروژه و محصول يا اجزاي تشكيل دهنده آن با توجه به عملكردهايي كه نيازها، هدفها و خواستهاي يك پروژه را برآورد مي سازد.
3- تدوين و ارزيابي گزينه هاي جديد براي تخمين يا ارتقاي كيفيت بخشهاي وابسته با هزينه كمتر.
4- انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملي كردن آن.

گروه مهندسي ارزش از طراحان، پيمانكاران، تحليل گران ارزش و كارفرماي يك پروژه اجرايي تشكيل مي شود. اين گروه گرچه در كنار يكديگر و در پروژه اي واحد كار نمي كنند اما از لحاظ موضوع به يكديگر مربوط بوده و با زمينه هاي تخصصي مجموعه نيز آشنايي دارند.

نقش گروه طراحي در به كارگيري موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندركاران عرصه اجرايي بطور كامل به توانايي مهندسي ارزش پي نبرده اند و به بهره گيري عملي از روشهاي فني اين تحليل نپرداخته اند. تحليل گر ارزش بايد راههاي متعادل سازي گروه را دريابد و با آنان همفكري و همدلي كند تا اعضاي مجموعه به تفكر مهندسي ارزش نزديك شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم براي يكايك افراد مجموعه، امكان ارائه ديدگاههاي آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگراني از اينكه ممكن است اظهار نظر آنها چندان فني و عملي نباشد، ديدگاههاي خود را مطرح نمايند. گاهي بهترين و ارزان ترين راه حل ها از پيشنهادها و ديدگاههايي كه به نظر كم ارزش و سطحي مي آيند، حاصل مي شود.

مهندسان مشاور در جريان طراحي و پس از ارائه طرح به سختي مي پذيرند كه ارزش داوري را كه براي كار خود قايلند ممكن است با روشهاي فني و عملي كه گروه تحليل ارزش ارائه مي دهد، ناسازگاري داشته باشد. حال آنكه مشاور و طراح هر چند كه بايد از بيشترين داده ها و آمار موجود در طراحي خود استفاده كنند باز ممكن است به دلايلي، دسترسي به كليه اطلاعات مورد نياز براي تهيه مناسب‌ترين طرح را نداشته باشند. گذشته از اين، بيشترين اشكالات و نارسايي هاي طراحي در مرحله اجرا پيش مي آيد، در مرحله اي كه بازشدن جنبه هاي مختلف كاري عوارض پنهان و ناشناخته كار را آشكار مي‌سازد و شرايط جديدي را به طرح تحميل مي نمايد.

مهندس مشاور بايد ظرفيت پذيرش مهندسي ارزش رابا ارزش هاي داوري خود داشته باشد و تغييرات را به راحتي بپذيرد و تحميل شرايط مهندسي ارزش را توهيني به مقام تخصصي خود تلقي ننمايد.

پيمانكاران، تقريباً همواره در حين اجرا با مسائل و مشكلات تازه اي روبرو مي شوند كه لزوم تغييرات در طراحي يا حتي بازنگري طراحي ضرورت مي يابد با آنكه بيشترين موارد به كارگيري روشهاي فني تحليل ارزش، در مرحله اجرا انجام مي شود، بايد پذيرفت كه موفقيت كامل اين كار به توانايي پيمانكاران مجرب براي مشاركت در تحليل ارزش بستگي دارد. يكي از مشكلات كنوني در عرصه اجرايي، دوگانگي بين طراحي و اجرا است.

به رسميت شناختن توانايي هاي مدير يا سرپرست كارگاه مي تواند به كارگيري روشهاي تحليل ارزش را تضمين نمايد.

كارفرما مهم ترين و اصلي ترين جنبه مشاركت كار را در حلقه تحليل ارزش به عهده دارد. پشتيباني فعالانه كارفرما، ضامن موفقيت و مؤثر واقع شدن كار است. كارفرما براي آنكه تمايل لازم را براي انجام اين پشتيباني پيدا كند، بايد با مسئوليت هاي مجموعه تحليل ارزش و حدود آن مسئوليتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه اي موافقت نامه طرح، آشنا باشد. با توجه به اينكه بيش از 50 درصد از كل بودجه برنامه ريزي شده بيشتر كشورها صرف كارهاي اجرايي مي شود، از اين رو مجريان طرحها و پروژه ها، متحمل هزينه هاي بس سنگيني مي شوند. محدوديتهاي مالي و قيمت هاي اجرايي كه هر روز افزايش مي‌يابند، بازگشت ارزش كامل پولي را كه كارفرما هزينه مي نمايد و بايد به دور از هر گونه هزينه هاي غير ضروري باشد، به طورجدي مطرح ساخته است.

مهندسي ارزش يكي از ابزارهاي مؤثر براي دستيابي به اجراي طرحها با كمترين هزينه، همراه با اطمينان بخشي طرح، سودمندي، قابليت تعمير و نگهداري و حفظ جنبه هاي زيبايي كار است.

مهندسي ارزش چون موجب كاهش هزينه هاي اجرايي و صرفه جويي در هزينه ها مي شود، از اين رو كارفرمايان تمايل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه اي به تحليل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعاليت گروه تحليل گر ارزش در كنار خود، بهره مند باشند.

به كارگيري مهندسي ارزش كه در ابتدا از آمريكا آغاز شد با تأخير به ساير كشورها نيز انتقال يافت. كشورهاي اروپايي، ژاپن و هند بعد از آمريكا بيشترين استفاده را از امكانات بالقوه مهندسي ارزش بردند و با تلفيق روشهاي مهندسي ارزش در آمريكا با روشهاي رايج در كشورهاي خود، به صرفه جويي هاي قابل توجه اي دست يافتند. امكانات بالقوه به كارگيري مهندسي ارزش در طرحهاي عمراني، بيكران است. پيشگامان اين روش، راه را علامت گذاري و مشخص كرده اند. كشور ما هنوز در ابتداي راه قرار دارد، كارهاي بسياري بايد انجام شود تا بتوان گفت دست اندر كاران عرصه هاي اجرايي كشور ما نيز از فرصت هايي كه توسط مهندسي ارزش در كاستن از هزينه طرحها و پروژه ها فراهم مي شود، بيشترين بهره و فايده را خواهند برد.

مهندسي ارزش در دنيا كارايي خود را اثبات كرده است

در ژاپن از 698 شركت كه مورد بررسي قرار گرفته‌اند، حدود 71 درصد، مهندسي ارزش را در توليد محصولات و ارائه خدمات خود استفاده كرده‌اند
در آمريكا و كانادا استفاده از متدولوژي ارزش در صنايع عمده، عموميت داشته و در طرح‌هاي عمومي (دولتي) اجباري هستند. مهندسي ارزش در دايره عمران آمريكا در بين سال‌هاي 1996 تا 2000 بيش از 35 ميليارد دلار صرفه‌جويي در پي داشته و از 55 ميليارد دلار هزينه اضافي نيز جلوگيري نموده است ( در حدود در آمد نفتي ايران در همين مدت ) در حاليكه 85 درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترين كشور عربي ، از فروش نفت حاصل مي‌شود، بيش از بيست سال است كه مهندسي ارزش را در دستور كار خود قرار داده است.

درصد کابرد مهندسی ارزش در صنايع مختلف جهان:

درصد کاربرد رشته
9.79 برق و الكترونيك
3.91 حمل و نقل (راهسازي و ترافيك)
90 توليد تجهيزات
5.84 ماشين‌سازي و توليد خودرو
50 صنايع شيميايي
39 صنايع ساختماني
5.37 صنايع غذايي

جملات برتر از مهندسی ارزش:

1. مشكلات امروز ناشي از عدم برنامه‌ريزي ديروز است‌.

2. كيمياي جوامع ، نيروهاي خلاق و نخبه آنهاست .

3. قبل از اينكه ببينيم چگونه بسازيم ، ببينيم : چرا بايد بسازيم .

4. مهندسي ارزش مهندسان را در جايگاه مخترعان و نوآوران‌ مي‌نشاند
5. جمله نهايي : توسعه پايدار در ايران متكي بر كار گروهي و خلاقيت جامع نگري
6. تفكر خلاق عبور از الگوي متعارف حل مسئله است‌.
7. خلاقيت حاصل تخيل است ، به صورتي كه تركيبي جديد از افكار ايجاد شود .

8. تفكر خلاق وسيله اي براي حل مشكلات است‌.

9. براي آنكه با صورت به زمين نخوري ، لازم نيست بيش از حدبه عقب خم شوي.

10. از جالب‌ترين دستاوردها در ساخت سد كريبا اين است كه جاده دسترسي آن عليرغم تمام مشكلات موجود در ميان انبوه جنگل (با خلاقيت مهندسان ) بر روي مسير حركت فيل‌ها ساخته شد

مهندسي ارزش در مديريت پروژه

فرايندهاي مديريت پروژه و نيز مهندسي‌ارزش، در سه دهه اخير شاهد پيشرفت‌ها و تغييرات عمده‌اي بوده‌است. عمده‌ترين تحولاتي كه در عرصه مديريت پروژه به وقوع پيوسته‌ است، تغيير نگرش سنتي در مديريت پروژه‌‌ها، به نگرش نوين مديريت پروژه بوده‌است. كمبود منابع، بزرگي و پيچيدگي سازمان پروژه‌ها، افزايش ابعاد پروژه، تشكيل شركت‌هاي بزرگ براي انجام پروژه‌هاي بزرگ و ماهيت منحصر به فرد اين پروژه‌ها، از جمله دلايل به‌كارگيري شيوه‌هاي نوين براي مديريت پروژه بود. از اين‌رو، مديران ارشد سازمان‌ها براي اجراي پروژه‌هاي خود، به جاي تمركز بر سخت‌افزار، كنترل عمليات و به‌كارگيري روش‌هاي سخت‌گيرانه و تمركز در تصميم‌گيري، به سمت تغيير نگرش در توجه به نيروي انساني، توزيع اختيارها و مسووليت‌ها، و برقراري سازوكار‌هاي خود كنترلي حركت كردند. اين تحولات، در رابطه با پروژه‌هاي ساخت، بيش از ساير پروژه‌ها بوده‌است. حاصل تلاش‌هاي صورت گرفته در دو دهه اخير، تدوين و انتشار فرايندها و استانداردهاي مديريت پروژه بوده‌است.

به موازات تغييرات مورد اشاره در بالا، مهندسي‌ارزش نيز به لحاظ كاربرد، شاهد تحولات گسترده و چشمگيري بوده‌است. توسعه كاربرد مهندسي‌ارزش، از بخش صنعت به پروژه‌هاي صنعت ساخت، عمده‌ترين تحولات در اين زمينه است. بررسي تحولات مهندسي‌ارزش به ويژه در سه دهه اخير، حاكي از آن است كه فرايند مهندسي‌ارزش، به لحاظ محتوايي، تكنيك‌ها و شيوه كاربرد، تغييرهاي زيادي نداشته‌است؛ اما به لحاظ شرايط به‌كارگيري و توسعه بسترهاي قانوني و رفع موانع اجرا در پروژه‌هاي ساخت، شاهد تحولات زيادي بوده‌است. تشكيل شركت‌هاي ارايه‌دهنده خدمات مهندسي ارزش، صدور گواهينامه انجام فعاليت‌هاي حرفه‌اي براي واحدهاي مهندسي‌ارزش و وضع قوانين الزام‌آور و تشويقي در به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، در پروژه‌‌ها به ويژه پروژه‌هايي كه از بودجه عمومي در جوامع مختلف استفاده نموده‌اند، از جمله دستاوردهاي سال‌هاي اخير است.

هرچند تحولات مرتبط با هر دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، به طور عمده در حوزه كارفرمايان يا در بخش‌هاي دولتي صورت گرفته‌است، اما تعامل ميان اين دو فرايند، كمتر مورد توجه بوده‌است. جدايي دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، نه تنها موجب بروز مشكلات عمده و تحميل هزينه‌هاي سنگين در دوره عمر پروژه‌ها شده‌است، بلكه اين عدم تعامل، خود موجب بروز سوء‌‌تفاهم‌هاي عمده و پديد آمدن موانعي در به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، در پروژه‌ها شده‌است. از يك سو، سازمان‌هاي كارفرمايي پروژه‌ها، انجام اقدام‌هايي از جنس فعاليت‌هاي مهندسي‌ارزش را جزيي از وظايف حرفه‌اي مشاوران طرح‌ها پنداشته‌اند و معتقد بوده‌اند كه مشاوران  بايد اصول مهندسي‌ارزش را در پروژه‌ها مورد توجه قرار دهند و از سوي ديگر، اين نگراني همواره وجود داشته‌است كه به‌كارگيري مهندسي‌ارزش ممكن است موجب عدول از استانداردها و مشخصات فني طرح شود و تحقق هدف‌هاي زماني پروژه را نيز با مخاطره مواجه نمايد؛ لذا، چنين اقدام‌هايي را توام با پذيرش ريسك زياد دانسته‌اند.

مشاوران طراحي نيز به دليل تمايل به داشتن روابط بلند مدت با كارفرما و سوء تفاهم‌هايي كه از اين ناحيه داشته‌اند و به اين گمان كه بهبود طرح‌ها ممكن است به اين روابط و شخصيت حرفه‌اي آنها خدشه وارد كند، با به‌كارگيري مهندسي‌ارزش موافق نبوده‌اند. در اين بين، بخش پيمانكار اجرا نيز انگيزه كافي براي تغيير طرح‌ها نداشته‌است، زيرا از يك سو هرگونه پيشنهاد تغيير، به مشاور طراحي ارجاع مي‌گردد و روند تاييد در اين بخش (با وجود سوء‌تعبيرها) بسيار طولاني است و از سوي ديگر، فعاليت‌هاي اجرا را با مشكل مواجه کرده و حاشيه سود آنها را كاهش خواهد داد.

هرچند موفقيت فعاليت‌‌هاي مهندسي‌ارزش مستلزم كار تيمي است، اما جدايي اين فعاليت‌ها از فرايندهاي مديريت پروژه مي‌تواند موانع پيش‌گفته را تقويت  کند و در نتيجه، شرايط به‌كارگيري مهندسي‌ارزش را در پروژه با مشكل مواجه سازد. رويكردي كه مي‌تواند موجب تعامل منطقي ميان فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش گردد، با توجه به جايگاه اين دو فرايند در چرخه عمر پروژه، حاصل مي‌شود. با اين نگرش، بسياري از مشكلات مرتبط با زمان اجراي مهندسي‌ارزش در چرخه عمر پروژه، ارتباط ميان شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها (استراتژي پيمان)، چگونگي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، اعمال مديريت پروژه مهم‌تر از همه توجه به نقش و جايگاه عوامل ذي‌نفع، به‌ويژه بهره‌برداران (اعم از بهره‌بردار فني و كاربر نهايي) و نيز تامين‌كنندگان مالي پروژه‌ها (به ويژه دولت) در فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، مرتفع خواهد گرديد.

با اين نگرش، دانش مديريت ارزش در اين كتاب مطرح و فرايند و اركان آن معرفي و تحليل شده‌است. بر‌اساس فرايند دانش مديريت ارزش، تمام فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، در چرخه عمر پروژه از زمان طرح ايده و امكان‌سنجي اوليه طرح، تا زمان بهره‌برداري و پايان عمر خدمتي پروژه و به ويژه در مراحل مختلف طراحي، به گونه‌اي با هم در تعامل و در طول يكديگر قرار دارند كه جدايي و تفكيك ميان آنها موجب ناكارآمدي هر دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش خواهد گرديد. ورود داده‌ها و توليد اطلاعات و گردش تكاملي آن در اين فرايند، موجب اثربخشي و كارآيي هر دو فرايند، هم‌افزايي آنها در راستاي تحقق كاركردهاي اصلي پروژه، ارتقاي كيفي پروژه‌ها، كاهش هزينه و زمان اجراي پروژه و مهم‌تر از همه رفع موانع طراحي و آشكارسازي موارد گنگ و مبهم در مراحل مختلف طراحي خواهد گرديد.

كتاب حاضر، در پاسخ به اين نياز با عنوان "جايگاه مهندسي‌ارزش در مديريت پروژه" و براي رفع كمبود منابع علمي در اين زمينه، تدوين شده‌است. هر يك از نظرياتي كه در اين كتاب در بستر فرايند مديريت ارزش مطرح گرديده‌اند، خود مي‌تواند زمينه‌ساز فعاليت‌هاي تحقيقاتي و تدوين منابع علمي متعدد باشد. در اين كتاب، تلاش شده با بهره‌گيري از جديدترين منابع مرتبط با مباحث اصلي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش و مباحث جنبي مرتبط با آنها، شامل كتاب‌ها، مقاله‌هاي علمي و سايت‌هاي معتبر، روند تدوين كتاب به صورت مناسبي دنبال شود.

همچنين، در تمام فصل‌هاي كتاب، به ويژه فصل‌هاي دوم، سوم و چهارم، تلاش شده‌است تا مطالبي كه از منابع مختلف برداشت گرديده، به شكلي بديع ارايه گردد تا براي مخاطبان اين اطمينان حاصل شود كه با مطالعه اين كتاب خواهند توانست به يافته‌هاي جديدتر و متنوع‌تري در رابطه با مهندسي‌ارزش و مديريت پروژه، دست يابند. چيدمان مطالب كتاب نيز به گونه‌اي است كه زمينه لازم را براي تشريح فرايندهاي مديريت ارزش در فصل پنجم و كتاب كار مهندسي‌ارزش را در فصل ششم، فراهم سازد.

ضرورت به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در فرايند مديريت پروژه‌هاي عمراني، در فصل دوم مورد توجه قرار گرفته‌است. در اين فصل، ضمن معرفي پيشينه تاريخي مهندسي ارزش، با توجه به كاربرد گسترده مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، ويژگي‌هاي اين‌گونه پروژه‌‌ها بيان شده‌است. در ادامه، با يادآوري دلايل افزايش هزينه و طول عمر پروژه، دستاوردهاي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، به استناد تجربه‌هاي موفق از به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، و با توجه به پتانسيل بالاي صرفه‌جويي در هزينه پروژه‌ها و هزينه فرصت از دست‌رفته ناشي از عدم به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در پروژه‌ها، ارزيابي شده‌است. يكي از موارد مهمي كه در اين فصل مورد تاكيد قرار گرفته‌است، توجه به پتانسيل صرفه‌جويي ناشي از به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در مراحل ابتدايي پروژه‌هاست؛ يعني بيشترين سطح تاثير مهندسي‌ارزش در طرح‌ها مربوط به زمان تعيين نيازهاي بخش كارفرما و انتخاب استانداردها و مباني و معيارهاي طراحي، است.

در فصل سوم، فرايند مهندسي‌ارزش معرفي گرديده، در ابتدا، سير تحولات مهندسي‌ارزش به لحاظ دامنه و زمينه‌هاي كاربرد تشريح شده‌است. به دليل اين‌كه درك درست و به‌كارگيري مهندسي‌ارزش نيازمند آشنايي با مفاهيم مرتبط با آن است و اين مفاهيم در مراجع مختلف به صورت منسجم و به هم پيوسته وجود ندارد، لذا در ابتداي اين فصل، مفاهيم مرتبط با مهندسي‌ارزش و تعابير گوناگون آنها، ارايه شده‌است. در همين ارتباط، ضمن تعريف مهندسي‌ارزش و شاخص ارزش، ديدگاه‌ها و رويكردهاي مطرح كه مي‌تواند موجب بهبود ارزش و ارتقاي شاخص ارزش گردد، تحت عنوان هدف‌هاي ارزش، ارايه گرديده‌است. در ادامه اين فصل، برنامه كاري مهندسي‌ارزش، معرفي شده‌است. در معرفي برنامه كار مهندسي‌ارزش، استانداردهاي مطرح شامل برنامه پيشنهادي مايلز، روش مرسوم و متداول انجمن بين‌المللي مهندسي ارزش، استانداردهاي بسياري از كشورهاي اروپايي و برنامه پيشنهادي دل‌اي‌سولا براي صنعت ساخت، تشريح گرديده و با يكديگر مقايسه شده‌اند. اين مجموعه ارزشمند نيز، از ويژگي‌هاي كتاب حاضر است. به دنبال اين معرفي، روش‌شناسي ارزش انجمن بين‌المللي مهندسي‌ارزش شامل مراحل مطالعات مقدماتي، مطالعات ارزش و مطالعات تكميلي مطرح، با جزييات لازم تشريح شده‌است.

در اين فصل با توجه به خلا موجود در كتاب‌هاي مهندسي‌ارزش، مراحل تحليل كاركرد، خلاقيت و نيز تكنيك‌هاي اندازه‌گيري ارزش و محاسبه هزينه دوره عمر كه مرتبط با گام‌هاي مهندسي‌ارزش است، به‌طور كامل تشريح گرديده و براي پرهيز از طولاني‌ شدن مطالب، بخش‌هايي نيز به پيوست منتقل شده‌است. موضوعات مرتبط با مراحل مهندسي‌ارزش در اين فصل، موجب جامعيت مطالب درباره فرايند مهندسي‌ارزش شده و استفاده‌كنندگان از اين مجموعه را از مراجعه به ساير منابع بي‌نياز ساخته است. به بيان ديگر، خوانندگان كتاب مي‌توانند تمام مطالب مرتبط با گام‌هاي اجرايي برنامه كاري مهندسي‌ارزش را بدون نياز به ساير مراجع، در اين فصل دنبال كنند.

به موازات تشريح فرايند مهندسي‌ارزش در فصل سوم، فرايند مديريت پروژه در فصل چهارم بررسي شده‌است. در ابتدا، سير تحولات مديريت پروژه، هم به لحاظ تحولات تاريخي و هم به لحاظ تحولاتي كه در رويكرد و كاربرد دانش مديريت پروژه روي داده‌است، بررسي گرديده و سپس، فرايند مديريت پروژه تشريح شده‌است. تاكيد عمده اين فصل، بر مواردي است كه در فصل پنجم ضمن معرفي فرايندهاي دانش مديريت ارزش، كاربرد خواهد داشت. يكي از اين موارد، مطالعات امكان‌سنجي پروژه‌هاست، زيرا تاكيد فرايند مديريت ارزش اين است كه مهندسي‌ارزش مي‌تواند و بايد به موازات مطالعات امكان‌سنجي در پروژه‌ها، دنبال ‌گردد.

از سوي ديگر، يكي از موارد مهم تاثيرگذار بر هر دو فرايند مديريت پروژه و فرايند مهندسي‌ارزش، روش‌هاي اجراي پروژه‌هاست. اين روش‌ها، در منابعي كه فرايند برنامه‌ريزي و مديريت پروژه را دنبال كرده‌اند، كمتر مورد توجه قرار گرفته‌است؛ در حالي‌كه در شيوه اعمال مديريت پروژه و گردش عمليات و تعامل فرايندهاي مديريت پروژه، به ويژه مواردي مانند مديريت كيفيت و مديريت ريسك، در پروژه‌ها تاثيرگذار خواهد بود. توجه به شيوه اجرا در مهندسي‌ارزش نيز، اهميت فوق‌العاده‌اي دارد. لذا در اين فصل شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها، با دسته‌بندي خاصي دنبال شده‌است.

در ادامه، مديريت ريسك در پروژه‌ها،‌ به دليل كاربرد مهمي كه در فرايند مهندسي‌ارزش دارد، مطرح شده‌است. در مجموع، مي‌توان گفت شيوه طرح و ارايه مطالب فصل چهارم، زمينه مساعدي را براي درك فرايندهاي دانش مديريت ارزش، فراهم ساخته‌است.

تعيين جايگاه و روش اعمال مهندسي‌ارزش در فرايند مديريت پروژه در طرح‌هاي عمراني، در فصل پنجم دنبال شده‌است. اين فصل، با سازماندهي مطالعات آغاز مي‌شود و در ابتدا، نقش و جايگاه عوامل ذي‌نفع در پروژه‌ها، مورد بررسي قرار مي‌گيرد. در زمينه مديريت عوامل ذي‌نفع،  يعني عوامل تاثيرگذار يا تاثيرپذير از پروژه نيز، در منابع كمتر بحث شده‌است؛ در حالي‌كه اعتبار نتايج مهندسي‌ارزش، تا حد بسيار زيادي به نقش و جايگاه اين عوامل در فرايند اجرايي مهندسي‌ارزش بستگي دارد.

به منظور تكميل مباحث مورد اشاره، معيارهاي انتخاب پروژه و مباني حقوقي و قانوني براي انتخاب پروژه در مسير برنامه‌ريزي و مديريت ارزش، مورد بررسي قرار گرفته‌است. هرچند مباني حقوقي و قانوني مرتبط با اين بحث بايد در تنظيم نظام‌نامه و آيين‌نامه‌هاي مربوط در سازمان‌هاي كارفرمايي و دولتي دنبال شود، اما يادآوري كلياتي از اين مباني، در اين بخش از فصل پنجم ضرورت داشته‌است.

در بخش بعدي، جايگاه مهندسي‌ارزش در چرخه عمر پروژه، به صورت كلي مطرح شده است. در اين بخش، مدل مديريت ارزش كه با تلفيق مفاهيم مهندسي‌ارزش و مديريت پروژه‌ حاصل شده‌است، به صورت كلي و سپس در ادامه، با يادآوري جزييات و پردازش‌هاي مربوط در هر مرحله ارايه شده‌است. در اين فرايند، اركان مختلف برنامه‌ريزي ارزش، تحليل ارزش و كنترل ارزش كه در واقع شوون مختلف اعمال مديريت ارزش در مراحل مختلف پروژه است، معرفي و تشريح شده‌است. در اين فرآيند بر حسب شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها، فرايند مديريت ارزش معرفي شده و اجزاي آن تشريح گرديده‌است. به‌علاوه، ورودي، خروجي، پردازش و متولي اصلي در اجراي هر يك از فرايندهاي مديريت ارزش، در اين فصل دنبال شده‌است. اين توضيحات، همچنين با ارايه مطالبي در زمينه فرايند اجرايي پيشنهاد تغيير به روش مهندسي‌ارزش و جايگاه آن در فرايند مديريت ارزش، كامل شده‌است.

به منظور تشريح فرايندهاي مديريت ارزش و بر مبناي گردش اطلاعات طراحي شده، برگه تشريح پردازش هر يك از فرايندها، طراحي و جزييات آن فرايند و جايگاه آن در تعامل با ساير فرايندها، تعيين شده‌است. اين پردازش‌ها، به گونه‌اي تشريح شده كه جايگاه هر فرايند را در چرخه تكاملي مديريت پروژه، به وضوح نشان مي‌دهد و نقش و جايگاه و وظايف رسمي و غير رسمي عوامل ذي‌نفع را در زنجيره ارزش روشن مي‌سازد. همچنين، با استفاده از اين پردازش‌ها مي‌توان فرم‌هاي مورد نياز را در كتاب كار تفصيلي، كه در فصل ششم دنبال مي‌شود، طراحي نمود.

در فصل پاياني، نيز مباحث تكميلي تحت عنوان راهنماي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، ارايه شده‌است. البته براي اختصار و به منظور رعايت هدف اصلي از تدوين اين كتاب، سعي شده‌است که نخست، از يادآوري مباحث تكراري پرهيز شود، و دوم، از ارايه مطالب به شكل راهنماي اجراي كارگاه مهندسي‌ارزش، اجتناب گردد. در اين فصل، پس از مرور مباني و تعاريف مورد استفاده در ادامه فصل، كتاب كار اجمالي و كتاب كار تفصيلي مهندسي‌ارزش، براي تكميل مباحث فصل پنجم (با ديدگاه اجرايي و عملياتي)، تنظيم و ارايه شده‌است. در ادامه اين فصل، براي زمينه‌سازي انجام تحقيقات و مطالعات بعدي و توسعه دانش مديريت ارزش، مباحثي در رابطه با جايگاه حقوقي خدمات مهندسي‌ارزش، معيارها و ضوابط انتخاب واحد خدمات مهندسي‌ارزش و ساير مباحث تكميلي، با حفظ جهت‌گيري اصلي بحث، ارايه شده‌است.

كتاب حاضر، علاوه بر مطالب مندرج در فصل‌هاي شش‌گانه، حاوي پيوست‌هاي زير نيز هست. هدف از تنظيم پيوست‌ها، ارايه مطالبي است كه ضرورت طرح آنها وجود داشته‌است، اما يادآوري آنها در ضمن فصل‌ها و بخش‌هاي مختلف، موجب عدم انسجام و يكپارچگي مطالب مي‌گرديد:

پيوست 1) برنامه‌هاي آموزشي پيشنهادي مهندسي‌ارزش در ايران.

پيوست 2) مقايسه مهندسي‌ارزش با ساير تكنيك‌هاي مديريت.

پيوست 3) مدل‌هاي كاركردي.

پيوست 4) واژه‌نامه مهندسي‌ارزش.